IMC

    对随锐公司来讲，成功分众，这是第一步。
    “类似一鱼三吃。”接受采访时，舒骋强调。
    在分众基础上，让上游企业和下游用户互动，通过数字传媒的整合营销活动，包括：线上线下互动，电视网络互动、网络手机互动等，在用户自愿参与基础上，获得海量的用户商业需求信息，对其进行分析整理后提供给厂商，以便于满足这些海量用户在购买、享受服务等方面的要求，也便于企业厂商跟进。
    这对一些大公司来讲，分众、精准的整合营销方式，是颇有诱惑。“一个产品，有必要花上昂贵的跨媒体广告费吗？有必要在一些门户上打自己都不知道反馈效果的广告吗？经历了几年的客户体验后，许多厂商、广告主、企业都在反思了。”若是花比以往少很多的预算，能实现更好的效果，何乐而不为？   
    如今，凭借整合营销服务，随锐集团成功签下微软、AMD（超微半导体CPU）、Autodesk（欧特克）、用友软件集团等企业，解决了企业创业初期亟需的收入与现金流问题。
    但舒骋显然要进一步走下去。
    有分众明确的用户，了解用户的商业需求，自然可以进一步满足他们的消费需求，无论是产品还是定制的服务。
    “就像戴尔做电脑直销，PPG是做衬衫直销，一切都是定制化。作为一家‘轻公司’，我一直在观察PPG和它的模仿者们。我通过市场调研发现，PPG做得很彻底，把一切生产外包，只收集需求，做好客户数据库，做好服务。”舒骋说，“在随锐旗下的互动门户网站，例如体育、娱乐、数码电子类的门户，当然可以提供适合下游海量用户们需要的产品。”
    “我们可以介入体育用品、户外探索用品、数码产品、化妆品等产品领域的电子商务销售，我们的产品可以进行设计外包、生产外包、物流外包，贴上我们的母品牌‘随锐’或者特定的子品牌（如新鲨），我们只监控产品质量、产品设计能否满足我们的用户要求。起始配送、物流服务都外包也成为了轻运行公司的惯用模式。”舒骋说。
    为深入了解衬衫直销企业PPG的运营模式，舒骋不仅在其上面订了一大堆衬衫、裤子，还曾到其在江浙一带的代工工厂进行考察。
    在其看来，许多产品其实都是适合直销的，而随锐公司利用垂直互动门户及跨媒体平台粘性与影响力，当然可以在各自领域做直销尝试。
    “否则，就是一种资源浪费。这就是我们常说的针对目标市场，要一鱼三吃。”

　　微软

     旗下多个垂直互动门户，以及即将启动电子商务领域的产品直销，对随锐公司来讲，最大的考验可能不是商业模式，而是管理。
    几年前在微软的管理和运营上历练，是舒骋为今天所做准备的一部分。
    在进入微软之前，其曾创办1家互联网企业（包括两个医药类门户网站），后来都被收购。为了使将来的创业走得更远，在卖掉第一次创业企业后，舒骋发觉自己的管理能力跟不上创业的需要，于是锁定微软，2001年进入微软学艺。   
    “在微软的3年多时间，我自己有机会深入去了解‘微软管理之道’的精华。微软给予人才以足够信任和足够空间，在有效的机制约束下，让个人进步和公司前进有机结合起来，我把学到的有关微软运营管理经验归结为12个字，就是‘目标驱动、监控流程、反馈修正’。目前，我们随锐公司的管理，有效的学习和执行了这一点。”舒骋总结说。
    “还有，印象深刻的是微软的量化指标和业绩考核，我在微软工作时，每个季度、每个部门、媒体产品线增长多少，甚至每个人对公司贡献的增长或者拖累是多少，都有具体测算，这些目标，都很具体的，让当事人评估工作成绩时心服口服。”
    “通过这些必备的管理学习，有时觉得比读MBA的收获更大，因为这些学习都是实战性的。我认为，‘牛企’不一定能做大，但做大的一定是‘牛企’，像微软这样的世界500强企业，其持续成功，首先是来源于其管理思想和流程都科学、到位，其次是能不断创新商业模式，第三就是其能有效凝聚人才的方法和措施。” 
    一家企业要想成功，舒骋认为3点必备：企业的核心竞争力（特别是产品创新力）、企业管理信息上行下传要通畅、能吸引住人才的方式和平台。 
    “企业阶段不同、状况有异，我不会照搬微软的经验。”舒骋说，“不过，在微软的这段拜师学艺的经历，给我和其他创业伙伴这一次共同创业予以颇多裨益，让我们的起点视野看的更远，而我们目标也就定的更远。”
    分众、精准、互动，IMC模式，微软的管理经验。
    随锐公司，会在一条有意思的道路上不断创新探索，走的更远！